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真正的管理,就是越简单越有效

2020-06-15

管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。

大道至简,有效的管理,也应该是至简的。


当前,有的企业有个不太好的现象:


有的管理者学完MBA/EMBA,回到企业却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了,自己把自己搞复杂了。


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管理不高深,也不神秘


说到底,管理是洞察人性。


比如人才管理过程中,无论是基于战略的提前规划布局问题,还是人才结构问题,或者人才到底怎么培养的问题等等,其实回归到常识来想,就是一个问题——你要培养什么样的人?


管理一定要回归常识,回归本质,没有太神秘的专用的东西。


管理的东西一说就明白,如果听不明白,就一定是假的,也一定是错的。所以,一说大家都听明白了,那就是真的,是对的。 


从团队的角度来讲,人才一定要有悟性,而悟性是可以培养的。


一个有悟性的人通常都有三个表现:

第一, 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候,培训的时候,都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候,走在路上忘了方向,只是去做事情,却把目的忘了,不知道为什么去做。甚至为了专业而专业,看起来搞得像模像样的,但目的不对,这是有问题的。


第二, 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好,是因为没了解实际情况,都是套工具、模式和理论。只要一件事干不了,就想着是因为没有掌握神秘的工具,实际是不了解具体情况,不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后,解决方案就出来了。


第三, 有悟性的人找规律,找关键,再去学习人家是怎么干的。有了前面的两点,才学得对、学得快。很多人是反过来做的,先去学,但目的是朦朦胧胧的,实际也是朦朦胧胧、似是而非的。


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四个方面打造组织能力


很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口,这是必然的发展缺口。


因为经营增长拉动管理,管理滞后于经营半步。那么,怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢?要提升组织能力,主要是四个方面:    


1企业文化,是组织能力的灵魂


文化不是虚的,它体现了方方面面,体现了企业塑造的氛围。


强化企业文化建设,要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在,是因为这事真的很有意义,员工在这里很快乐,将来一起去攻山头,一起去讲故事。


所以企业文化要落地,就要形成这样的组织氛围,要让大家去讲。


企业文化更多的是组织对员工的承诺,同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定,是一种心灵契约的锁定。


企业文化不是解决所有的问题,不是所有人都会这样,而是尽量减少未来动荡的风险。


2人才梯队


人才梯队是根据企业的增长来匹配的,只能提前一点点,不能提前很多,提前很多会造成浪费。


但一定要有梯队,因为没有梯队,后面的机制是会失灵的。


没有梯队,机制会失灵;没有评价,机制会死机;没有选择,组织会板结。这三点非常重要。

这个事情是一定要解决的,而且没有太好的办法,只有粗鲁的办法——招人,就是人才优化。


增量有增量的办法,存量有存量的办法,就只有这么两种。


3组织体系


组织体系不是组织结构,其实是组织能力平台,比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。


为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢?因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系,等等,这些体系形成了一个组织的营盘,形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。


4机制体系


通过价值创造、价值评价、价值分配,形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。


华为在选拔干部的时候,优先从优秀团队选拔,优先从一线选拔,优先从艰难困苦的地方选拔,优先选拔出那些培养出人才的人,优先选拔那些自我批判的人。


所以,一定要导向为中心,要根据企业的导向去评价,要根据企业的导向去选拔,要根据企业的导向去分配。


如果按照分数去选拔,有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。


企业在草创阶段的时候,这方面恰恰做得很好。相反,有的企业建完系统和机制之后,为了专业却反被专业绑架,反而把过去的成功经验给弄丢了。

交代的事情马上去干;能够发现问题,能够提出解决方案;能够带领大家去把事情解决掉;做出有挑战性的成绩。


机制的核心,最终落到激励。激励就是两种,一种是物质激励,还有一种激励是机会,说俗点就是未来让谁当官,让谁发财。


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